跨国经营企业的类型
发布时间：2024-08-07 点击：68
企业跨国经营的原因很多，也非常复杂，在走向海外市场的过程中企业将面对颇为陌生的政治经济体制、全新的市场环境，面临诸多经营管理中的困难，当然也承担了比国内市场更大的风险、更多的收益。从企业进人海外市场的动机看，主要有如下几种类型。
1)资源驱动型
资源驱动型企业在企业跨国经营历史中一直扮演着重要的角色，也是企业进人海外市场较早的决定性因素之一。只是在不同的历史时期，不同企业所寻求的资源有所差异。
资源稀缺一直是困扰很多企业发展的难题，从石油、煤炭等重要能源到铁、橡胶等重要的原材料，无不是企业竞相争夺的重点。但自然界中这些矿物或农产品的分布极不平衡，例如石油集中在中东，橡胶、可可集中在热带地区等，这就为早期工业化国家企业的海外扩张提供了动力。它们中有的通过进口获取重要原料，但更多的则通过在产地国投资获得稳定的供给，还有的则会直接在产地投资设立加工企业，再将成品输人母国，以最大限度地降低成本、保障市场优势地位。在这一过程中就形成了工业化国家与海外原材料提供国之间垂直一体化的分工。例如，世界知名的埃克森美孚石油公司就是资源驱动型投资者的典型。为扩大生产能力，“二战”前埃克森美孚石油公司就已经在马来西亚、新西兰等多国投资.现在作为世界最大的私人油气生产商、天然气销售商和最大的炼油商之一，它在全球大约200个国家和地区开展业务，拥有油气储量220亿桶油当量（已探明），在其中25个国家拥有45个炼油厂，每天的炼油能力达640万桶?。
在中国，资源驱动型的跨国经营模式同样处于重要地位，只是由于国家经济发展的轨迹不同，其特色更加独特。以国内有色金属业的巨头中国五矿集团为例，它在1950年诞生于计划经济体制下.被定义为专业贸易公司，主要经营业务为金属、矿产品和机电产品。随着改革开放，它的经营范围逐渐放宽，成为我国五金矿产业主要的生产、经营企业之一，并借助作为专业进出口商期间积累的丰富经验成为国内大型企业海外投资的先驱。五矿第一家海外控股公司'—中国五矿香港控股有限公司成立于1996年。1999年，五矿第二家海外控股公司——中国五矿南美控股有限公司在巴西成立，为其获得了稳定的原料来源。2004年，中国五矿成功收购北美第二大氧化铝生产企业sherwin氧化铝厂51%的股权.初步突破了国际矿业跨国公司对全球氧化铝资源的垄断。之后，五矿的投资名单上还陆续出现智利铜业公司、南非五金矿产有限公司、澳洲五金矿产有限公司等，到现在已经有将近40家海外控股/参股企业。这些企业的建立无一不从强化市场供应风险人手，力图搭建起遍布全祙的资源供应网络，有力促进了企业的良好发展
2)市场驱动型
市场是现代企业成功之本，对市场的追逐成为战后跨国经营的最主要驱动力之一，市场驱动型企业也成为跨国经营企业的主体力量，这些企业出口或对外投资的目的可能仅仅在于开辟新市场，也可能为了“追随领头者”，或者为了规避贸易壁垒。
市场驱动型企业进人国际市场的首要目的是获得更大的市场份额，以充分利用技术优势，或者充分发挥规模经济优势，而在开辟市场的努力中通过直接或间接方式出口成为走向海外市场的第一步。以国内生产袜子闻名的浪莎集团为例，1995年浪莎公司成立，借助在中央电视台投放上千万元打广告帮助它建立起覆盖全国的强势品牌地位和营销网略，形成全国近千家专卖店，多达5万个销售终端网点。今天，在义乌占地1000余亩的工业园区内.公司集设计、开发、生产于一体，日产袜子超过100万双，成为目前世界上规模最大的袜子生产企业。在强大的规模优势的基础上，浪莎还开始了国际化道路，提出了“做世界袜王，创世界名牌”的奋斗目标。通过国内外经销商、代理商，产品销售遍布五大洲。为更好地占领海外市场，该公司还推出“浪莎品牌国际化，产品地方化”策略，与欧美研发机构合作开发全球性商务内装品牌“浪仕威”，并成立美国浪莎公司、迪拜浪莎公司、俄罗斯浪莎公司拓展当地市场，仅2003年5月公司就出口袜子1.86亿双，出口额达3758.2万美元。从某个角度说，浪莎已经成了市场上“袜子”的代名词?。
与浪莎相似的还有康奈集团有限公司，只是它的一些举措更带有明显的规避贸易壁垒的性质。公司创办于1980年，主营中高档皮鞋，兼营皮件、服饰、内衣、鞋模等，是首批浙江省质量管理奖获得企业、“中国十大鞋业大王”,也是浙江省皮革制品制造业规模实力最大和经济效益最佳的企业，中国民营企业500强之一。康奈公司的国际化道路与浪莎集团有所不同，它采取的是对外投资为主的海外渠道拓展模式。2001年1月18日，康奈第一家海外专卖店在世界时尚之都——法国巴黎第19区繁华闹市区开业，这也是中国皮鞋在国外开设的首家专卖店，引起当地媒体一片哗然。随后，康奈又在纽约、罗马等地相继开设旗舰专卖店，并宣告：“……（在）世界重要城市的重要位置都要开设康奈专卖店。”2〇〇6年，为规避俄罗斯、欧盟的反倾销举措，减少贸易摩擦对企业销售的影响，康奈公司在中俄合作的远东乌苏里斯克经贸合作区投资建厂。进人园区后，康奈首先将半成品鞋出口俄罗斯（缴纳关税5%,成品鞋关税为15%),随后在工业园内完成组装，这样贴着“俄罗斯制造”的鞋子就可以顺利销往俄罗斯、乌克兰及欧盟等中国鞋业的三大主力市场?。
在寡头垄断突出的行业，追随型的投资更为突出。例如，肯德基、麦当劳携手走出美国本土，通用汽车、大众、丰田等汽车巨头先后涌入中国市场等无不显示为维持市场相对竞争地位寡头企业与竞争对手亦步亦趋的竞争策略。
3)效率驱动型
效率驱动型企业主要为生产型企业，它们通过建立全球生产体系，试图实现资源的最优配置，追求效率最大化。
2008年1月16日，世界最大的手机制造企业诺基亚公司对外宣布将关闭其位于德国波鸿的手机生产工厂，同时裁员2300人，此举引起德国举国上下的震动。
诺基亚公司始于1865年的芬兰，开始主要从事木浆、电缆等的生产。20世纪70年代，诺基亚的战略目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。在80年代和90年代，诺基亚成为全球数字通信技术的先驱。1981年世界上第一个移动电话服务网络——北欧移动电话服务网络开通，移动电话市场迅猛发展，诺基亚作为当时最先进的产品在北欧移动电话网市场中一炮打响，并为其开拓了包括英国和美国在内的新市场。随后，全球通技术的发展更为诺基亚在全球市场的拓展奠定了基础。到90年代，诺基亚品牌很快便成了实惠、简便、时髦的手机的象征，诺基亚更是移动通信的全球领先者，2007年第3季度，诺基亚在世界手机市场上的占有率接近40%,全球纯利润达15.6亿欧元。其股票在全球6个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
诺基亚的全球投资策略体现了其追求生产效率最优的特性。2008年，诺基亚在全球共有9个工厂，只有中国分别在北京和东莞各有一个，主要供应东南亚、欧洲、中东、非洲和美洲市场。其余工厂设在芬兰、韩国、印度和匈牙利等国。关闭的德国工厂的产能将转移至罗马尼亚。在那里，人工成本将低得多。例如，德国每小时人工成本为27欧元，而罗马尼亚诺基亚员工的工资一开始在每月170?238欧元之间?。
4)战略资产驱动型
与其他几种模式的跨国经营企业相比，战略资产驱动型企业的特征并不十分鲜明，但其在跨国经营企业中将占据越来越重要的位置。战略资产驱动型企业不仅仅关注生产或营销领域，而是将企业战略资产综合考虑，试图在全球范围内优化企业的战略资产配置，特别是对技术和创新能力的培养，以突出企业的竞争优势。
2003年，正当西方国家企业纷纷登陆中国，希望以中国廉价劳动力获取更多竞争优势时，中国知名的家电企业海尔集团却作出惊人之举——宣布在美国南卡罗来纳州建立冰箱生产线。
海尔公司创立于1984年，创立之初只是青岛一个濒临倒闭的集体小厂，当时的主打产品是冰箱。在总经理张瑞敏的带领下，海尔紧紧抓住质量与服务两大法宝，在激烈的市场竞争中杀出重围。在随后的若干年里，海尔通过兼并（所谓“吃休克鱼”理论）重组了18家亏损企业，先后上马冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，力争给用户提供一系列家电完整的解决方案.成为国内家电行业的主导企业之一。1998年，海尔开始迈上跨国经营的道路。本着“先难后易”的原则，其产品先打开发达国家的市场，然后再走人发展中国家的市场。每到新的市场，海尔也是先以缝隙产品进人，随后实现批量运作，并成功地从单纯产品输出过渡到品牌输出。经过20多年的努力，2005年，海尔集团成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌之一。并被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首，连续多次荣登《亚洲华尔街日报》“亚洲企业200强”“中国内地企业综合领导力”的榜首。2014年，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的全球大型家电企业调査数据显示，海尔大型家电品牌零售量占全球的10.2%，连续第六次蝉联世界第一。现在的海尔，在全球多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，包括21个工业园，5个研发中心，66个贸易公司，用户遍及100多个国家和地区。
但在美国市场，人们更熟悉的是惠尔浦、美泰克这些从他们的母亲或祖母时就使用的品牌，海尔的市场扩张之路无疑是艰难的。海尔的成本压力也一样不容乐观，仅工厂的造价就达到4000万美元。不仅如此，在美国，海尔工厂的工人每小时工资大约在10美元，10倍于中国工人的工资，同时也不会像中国工人那样免费加班。在问到为什么进军美国时，海尔的回答是：为了快速回应美国零售商的要求。海尔一位经理补充道：零售商们库存量小，但当现货售完后，他们希望可以及时补充，而从亚洲船运需要长达6星期的时间。但这似乎并不能很好地解释海尔的投资意图.倒是其他一些人的猜测似乎更合乎情理。“国外的好消息自然会使这个品牌在国内显得更为强大”，“……对于中国人，如果没有向美国拓展市场就不是真正意义上的拓展”。无论哪一种，海尔的跨国投资之路似乎更是一种战略意义上的选择?。
5)其他类型
如果从其他角度看，跨国经营企业还可能分为以下4种：
(1)渠道型。渠道型企业主要为服务型企业，力图随着服务网络拓展扩大其海外市场的影响力。例如，中国远洋集团等运输企业在海外投资码头、分支机构是为了更好地服务于现有客户，更好地实现“一站式”服务的承诺。
(2)贸易型。贸易型企业主要是一些专业化贸易公司，它们并不一定介人生产活动，只是通过丰富的业务经验和庞大的网络资源充当贸易中介。近些年，随着利丰集团的成功，也有一些企业力图转型充当“供应链整合者”的角色，但成功者寥寥。
(3)品牌输出型。品牌输出型企业有制造企业，也有服务企业，它们通过许可协议、特许经营等方式力图创造世界品牌的形象，但不一定需要在目标国进行直接投资，例如酒店业的突出代表“香格里拉”等。
(4)技术跨越型。技术跨越型企业多数属高新技术产业，主要表现为投资于全球最具技术创新性区域以及时掌握最新科技动态，占领未来科技发展前沿，一般为建立联合实验室或研究中心。例如，首信集团就在美国新泽西州投资组建了mobicom公司作为海外研发机构，以跟踪世界最新数字技术和移动通信终端技术；华为集团与摩托罗拉等公司成立了联合实验室，在美国硅谷、达拉斯、瑞典、印度和俄罗斯投资成立研究所等。近年，随着中国“走出去”战略的实施，大量高科技服务企业成为对外投资的主力军，仅2012年北京中关村科技企业就在境外设立企业、机构63家，涵盖科技、软件、材料、医药等行业。
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1)资源驱动型
资源驱动型企业在企业跨国经营历史中一直扮演着重要的角色，也是企业进人海外市场较早的决定性因素之一。只是在不同的历史时期，不同企业所寻求的资源有所差异。
资源稀缺一直是困扰很多企业发展的难题，从石油、煤炭等重要能源到铁、橡胶等重要的原材料，无不是企业竞相争夺的重点。但自然界中这些矿物或农产品的分布极不平衡，例如石油集中在中东，橡胶、可可集中在热带地区等，这就为早期工业化国家企业的海外扩张提供了动力。它们中有的通过进口获取重要原料，但更多的则通过在产地国投资获得稳定的供给，还有的则会直接在产地投资设立加工企业，再将成品输人母国，以最大限度地降低成本、保障市场优势地位。在这一过程中就形成了工业化国家与海外原材料提供国之间垂直一体化的分工。例如，世界知名的埃克森美孚石油公司就是资源驱动型投资者的典型。为扩大生产能力，“二战”前埃克森美孚石油公司就已经在马来西亚、新西兰等多国投资.现在作为世界最大的私人油气生产商、天然气销售商和最大的炼油商之一，它在全球大约200个国家和地区开展业务，拥有油气储量220亿桶油当量（已探明），在其中25个国家拥有45个炼油厂，每天的炼油能力达640万桶?。
在中国，资源驱动型的跨国经营模式同样处于重要地位，只是由于国家经济发展的轨迹不同，其特色更加独特。以国内有色金属业的巨头中国五矿集团为例，它在1950年诞生于计划经济体制下.被定义为专业贸易公司，主要经营业务为金属、矿产品和机电产品。随着改革开放，它的经营范围逐渐放宽，成为我国五金矿产业主要的生产、经营企业之一，并借助作为专业进出口商期间积累的丰富经验成为国内大型企业海外投资的先驱。五矿第一家海外控股公司'—中国五矿香港控股有限公司成立于1996年。1999年，五矿第二家海外控股公司——中国五矿南美控股有限公司在巴西成立，为其获得了稳定的原料来源。2004年，中国五矿成功收购北美第二大氧化铝生产企业sherwin氧化铝厂51%的股权.初步突破了国际矿业跨国公司对全球氧化铝资源的垄断。之后，五矿的投资名单上还陆续出现智利铜业公司、南非五金矿产有限公司、澳洲五金矿产有限公司等，到现在已经有将近40家海外控股/参股企业。这些企业的建立无一不从强化市场供应风险人手，力图搭建起遍布全祙的资源供应网络，有力促进了企业的良好发展
2)市场驱动型
市场是现代企业成功之本，对市场的追逐成为战后跨国经营的最主要驱动力之一，市场驱动型企业也成为跨国经营企业的主体力量，这些企业出口或对外投资的目的可能仅仅在于开辟新市场，也可能为了“追随领头者”，或者为了规避贸易壁垒。
市场驱动型企业进人国际市场的首要目的是获得更大的市场份额，以充分利用技术优势，或者充分发挥规模经济优势，而在开辟市场的努力中通过直接或间接方式出口成为走向海外市场的第一步。以国内生产袜子闻名的浪莎集团为例，1995年浪莎公司成立，借助在中央电视台投放上千万元打广告帮助它建立起覆盖全国的强势品牌地位和营销网略，形成全国近千家专卖店，多达5万个销售终端网点。今天，在义乌占地1000余亩的工业园区内.公司集设计、开发、生产于一体，日产袜子超过100万双，成为目前世界上规模最大的袜子生产企业。在强大的规模优势的基础上，浪莎还开始了国际化道路，提出了“做世界袜王，创世界名牌”的奋斗目标。通过国内外经销商、代理商，产品销售遍布五大洲。为更好地占领海外市场，该公司还推出“浪莎品牌国际化，产品地方化”策略，与欧美研发机构合作开发全球性商务内装品牌“浪仕威”，并成立美国浪莎公司、迪拜浪莎公司、俄罗斯浪莎公司拓展当地市场，仅2003年5月公司就出口袜子1.86亿双，出口额达3758.2万美元。从某个角度说，浪莎已经成了市场上“袜子”的代名词?。
与浪莎相似的还有康奈集团有限公司，只是它的一些举措更带有明显的规避贸易壁垒的性质。公司创办于1980年，主营中高档皮鞋，兼营皮件、服饰、内衣、鞋模等，是首批浙江省质量管理奖获得企业、“中国十大鞋业大王”,也是浙江省皮革制品制造业规模实力最大和经济效益最佳的企业，中国民营企业500强之一。康奈公司的国际化道路与浪莎集团有所不同，它采取的是对外投资为主的海外渠道拓展模式。2001年1月18日，康奈第一家海外专卖店在世界时尚之都——法国巴黎第19区繁华闹市区开业，这也是中国皮鞋在国外开设的首家专卖店，引起当地媒体一片哗然。随后，康奈又在纽约、罗马等地相继开设旗舰专卖店，并宣告：“……（在）世界重要城市的重要位置都要开设康奈专卖店。”2〇〇6年，为规避俄罗斯、欧盟的反倾销举措，减少贸易摩擦对企业销售的影响，康奈公司在中俄合作的远东乌苏里斯克经贸合作区投资建厂。进人园区后，康奈首先将半成品鞋出口俄罗斯（缴纳关税5%,成品鞋关税为15%),随后在工业园内完成组装，这样贴着“俄罗斯制造”的鞋子就可以顺利销往俄罗斯、乌克兰及欧盟等中国鞋业的三大主力市场?。
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3)效率驱动型
效率驱动型企业主要为生产型企业，它们通过建立全球生产体系，试图实现资源的最优配置，追求效率最大化。
2008年1月16日，世界最大的手机制造企业诺基亚公司对外宣布将关闭其位于德国波鸿的手机生产工厂，同时裁员2300人，此举引起德国举国上下的震动。
诺基亚公司始于1865年的芬兰，开始主要从事木浆、电缆等的生产。20世纪70年代，诺基亚的战略目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。在80年代和90年代，诺基亚成为全球数字通信技术的先驱。1981年世界上第一个移动电话服务网络——北欧移动电话服务网络开通，移动电话市场迅猛发展，诺基亚作为当时最先进的产品在北欧移动电话网市场中一炮打响，并为其开拓了包括英国和美国在内的新市场。随后，全球通技术的发展更为诺基亚在全球市场的拓展奠定了基础。到90年代，诺基亚品牌很快便成了实惠、简便、时髦的手机的象征，诺基亚更是移动通信的全球领先者，2007年第3季度，诺基亚在世界手机市场上的占有率接近40%,全球纯利润达15.6亿欧元。其股票在全球6个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
诺基亚的全球投资策略体现了其追求生产效率最优的特性。2008年，诺基亚在全球共有9个工厂，只有中国分别在北京和东莞各有一个，主要供应东南亚、欧洲、中东、非洲和美洲市场。其余工厂设在芬兰、韩国、印度和匈牙利等国。关闭的德国工厂的产能将转移至罗马尼亚。在那里，人工成本将低得多。例如，德国每小时人工成本为27欧元，而罗马尼亚诺基亚员工的工资一开始在每月170?238欧元之间?。
4)战略资产驱动型
与其他几种模式的跨国经营企业相比，战略资产驱动型企业的特征并不十分鲜明，但其在跨国经营企业中将占据越来越重要的位置。战略资产驱动型企业不仅仅关注生产或营销领域，而是将企业战略资产综合考虑，试图在全球范围内优化企业的战略资产配置，特别是对技术和创新能力的培养，以突出企业的竞争优势。
2003年，正当西方国家企业纷纷登陆中国，希望以中国廉价劳动力获取更多竞争优势时，中国知名的家电企业海尔集团却作出惊人之举——宣布在美国南卡罗来纳州建立冰箱生产线。
海尔公司创立于1984年，创立之初只是青岛一个濒临倒闭的集体小厂，当时的主打产品是冰箱。在总经理张瑞敏的带领下，海尔紧紧抓住质量与服务两大法宝，在激烈的市场竞争中杀出重围。在随后的若干年里，海尔通过兼并（所谓“吃休克鱼”理论）重组了18家亏损企业，先后上马冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，力争给用户提供一系列家电完整的解决方案.成为国内家电行业的主导企业之一。1998年，海尔开始迈上跨国经营的道路。本着“先难后易”的原则，其产品先打开发达国家的市场，然后再走人发展中国家的市场。每到新的市场，海尔也是先以缝隙产品进人，随后实现批量运作，并成功地从单纯产品输出过渡到品牌输出。经过20多年的努力，2005年，海尔集团成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌之一。并被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首，连续多次荣登《亚洲华尔街日报》“亚洲企业200强”“中国内地企业综合领导力”的榜首。2014年，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的全球大型家电企业调査数据显示，海尔大型家电品牌零售量占全球的10.2%，连续第六次蝉联世界第一。现在的海尔，在全球多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，包括21个工业园，5个研发中心，66个贸易公司，用户遍及100多个国家和地区。
但在美国市场，人们更熟悉的是惠尔浦、美泰克这些从他们的母亲或祖母时就使用的品牌，海尔的市场扩张之路无疑是艰难的。海尔的成本压力也一样不容乐观，仅工厂的造价就达到4000万美元。不仅如此，在美国，海尔工厂的工人每小时工资大约在10美元，10倍于中国工人的工资，同时也不会像中国工人那样免费加班。在问到为什么进军美国时，海尔的回答是：为了快速回应美国零售商的要求。海尔一位经理补充道：零售商们库存量小，但当现货售完后，他们希望可以及时补充，而从亚洲船运需要长达6星期的时间。但这似乎并不能很好地解释海尔的投资意图.倒是其他一些人的猜测似乎更合乎情理。“国外的好消息自然会使这个品牌在国内显得更为强大”，“……对于中国人，如果没有向美国拓展市场就不是真正意义上的拓展”。无论哪一种，海尔的跨国投资之路似乎更是一种战略意义上的选择?。
5)其他类型
如果从其他角度看，跨国经营企业还可能分为以下4种：
(1)渠道型。渠道型企业主要为服务型企业，力图随着服务网络拓展扩大其海外市场的影响力。例如，中国远洋集团等运输企业在海外投资码头、分支机构是为了更好地服务于现有客户，更好地实现“一站式”服务的承诺。
(2)贸易型。贸易型企业主要是一些专业化贸易公司，它们并不一定介人生产活动，只是通过丰富的业务经验和庞大的网络资源充当贸易中介。近些年，随着利丰集团的成功，也有一些企业力图转型充当“供应链整合者”的角色，但成功者寥寥。
(3)品牌输出型。品牌输出型企业有制造企业，也有服务企业，它们通过许可协议、特许经营等方式力图创造世界品牌的形象，但不一定需要在目标国进行直接投资，例如酒店业的突出代表“香格里拉”等。
(4)技术跨越型。技术跨越型企业多数属高新技术产业，主要表现为投资于全球最具技术创新性区域以及时掌握最新科技动态，占领未来科技发展前沿，一般为建立联合实验室或研究中心。例如，首信集团就在美国新泽西州投资组建了mobicom公司作为海外研发机构，以跟踪世界最新数字技术和移动通信终端技术；华为集团与摩托罗拉等公司成立了联合实验室，在美国硅谷、达拉斯、瑞典、印度和俄罗斯投资成立研究所等。近年，随着中国“走出去”战略的实施，大量高科技服务企业成为对外投资的主力军，仅2012年北京中关村科技企业就在境外设立企业、机构63家，涵盖科技、软件、材料、医药等行业。
电子数据交换技术EDI在现代物流中的应用
委托报关
为什么通常采用槽罐车运输危险液体？
仓库布局不合理？这些基本方法值得一试
跨境卖家看过来，仓储一件代发能为你节省哪些费用
对于零担专线物流的困境要怎么解决？
快递服务质量再提升！最新快递发展指数报告出炉
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